Miközben a modern társadalmakban folyamatos zavarokat és hanyatlást tapasztalunk, valójában mit tehetünk munkánk során azért, hogy a társadalmakat összetartó szervezetek minél tovább ellássák feladataikat, és minél lassabban essenek szét?

Ahogy az emberek rádöbbennek, hogy a társadalmaink nem csupán folyamatos zavarokat mutatnak, hanem már ténylegesen az összeomlás folyamatában vannak, nem mindenkinek lesz lehetősége otthagyni a munkáját, és valami egészen újba kezdeni. Miután a kétség döbbenetbe, majd gyászba és dühbe csap át, nem mindenki tud „visszavedleni vademberré”, mint ahogyan azt sok „világvége-hívő” igyekszik tenni. És nem is lenne jó, ha mindenki ezt tenné. Ezért központi kérdés, hogyan lehet a társadalmi összeomlás lehetőségének elfogadását beépíteni a társadalom alapvető működését biztosító szervezetek szakmai munkájába. Eddig azonban nem találtam olyan szervezetfejlesztő szakembert, aki ezen eltöprengett volna. A tagadás még a fenntartható fejlődéssel foglalkozó szakemberek között is nagy mértékben jelen van, ami arra késztetett, hogy összefoglaljam egy cikkben, miként ragaszkodnak mindenáron a tagadáshoz. A mélyalkalmazkodás mozgalom (DA) elindulását követően öt évre volt szükség ahhoz, hogy ezzel a gondolatkörrel szemben az ellenállás egy kissé enyhüljön, ahogyan azt a legutóbbi DA Review-ban elemeztem. Az R3-0.org-on, a világ vezető fenntarthatósági tanácsadói és oktatói között a közelmúltban lezajlott eszmecsere mind a DA-val, mind az új könyvemmel, a „Breaking Together”-nel kapcsolatban a változás egy újabb jele. A vezetési tanácsadók többsége talán szívesebben beszél a folyamatos zavarok okozta polikrízisről, mint az ipari fogyasztói társadalmak kibontakozó összeomlásáról. Ám ettől függetlenül egy fajta nyitás tapasztalható, ezért ebben az esszében néhány javaslatot vetek fel arra vonatkozóan, milyen módon lehetne a tagadáson túllépve, a társadalmi összeomlás kockázatáról a szervezeteken belül is közös gondolkodásba kezdeni, az elfogadás és megbékélés folyamatát támogatni és a lehetséges válaszlépésekkel foglalkozni.

A mélyalkalmazkodást (DA) említve először az éghajlati káoszról bontakozik ki vita, mivel az éghajlatváltozás világszerte egyre növekvő mértékű és gyakoriságú zavarokat okoz a szervezetek működésében, akár közvetlenül a folyamatosan szaporodó szélsőséges időjárási események által, akár közvetve az ellátási láncokra és a pénzügyi rendszerre gyakorolt hatásai révén. Maga a DA értékrend és keretrendszer is ebből indult ki – a globális felmelegedés társadalom károsító hatásainak felismeréséből. Tehát mielőtt rátérnénk annak vizsgálatára, hogyan képes alkalmazkodni egy szervezet az összeomlás korszakában tapasztalható zavarokhoz, fordítsuk figyelmünket az „éghajlati alkalmazkodás” területére.

Mi valójában az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás (Climate Change Adaptation – CCA)? Az Európai Unió ezt a következőképpen határozza meg:

„Az alkalmazkodás az éghajlatváltozás kedvezőtlen hatásainak előrejelzését és megfelelő intézkedések meghozatalát jelenti az általuk okozott károk megelőzése vagy minimalizálása, továbbá a felmerülő lehetőségek kihasználása érdekében. Kimutatható, hogy az alaposan megtervezett, korai megelőző intézkedések alkalmazásával pénz takarítható meg és életek menthetők meg. Ilyen, az alkalmazkodást megvalósító intézkedések például: a szűkös vízkészletek hatékonyabb felhasználása; az építési előírásoknak a jövőbeli éghajlati viszonyokhoz és szélsőséges időjárási eseményekhez való igazítása; árvízvédelmi művek építése és a gátak szintjének emelése; szárazságtűrő növények nemesítése; a viharokra és tüzekre kevésbé érzékeny fafajok és erdészeti gyakorlatok választása; valamint a fajok vándorlását segítő földfolyosók kijelölése.”

Amikor a fenti elképzeléseket egy adott szervezeten belüli folyamatok újragondolásával valósítják meg, akkor jellemzően a kockázatkezelés, az üzletmenet-folytonosság, a vagyongazdálkodás, és adott esetben a munka- egészségügyi és munkavédelmi szempontok kerülnek előtérbe. A vezetők ezután többnyire háromféleképpen közelítik meg a kockázatokat. Először is, hogyan lehet csökkenteni a veszélynek való kitettséget, például elkerülni az árterületen való építkezést, és felkészíteni az épületeket a szélsőséges hőmérsékletre, csapadékra, szélre és viharokra. Tanúi lehettünk például, hogy terjedtek el széles körben a légkondicionálási megoldások, valamint az épületek hűtésének egyéb eszközei az elmúlt években. Másodszor, hogyan csökkenthetik a sérülékenységet, erre példa a számítógépes szerver és archívum áthelyezése annak érdekében, hogy ne károsítsa őket az árvíz, ivókutak telepítése és az emberek ösztönzése arra, hogy a hőségben rendszeresen igyanak, vagy vészhelyzeti generátorok beszerzése. Harmadszor pedig, hogyan lehet javítani egy szervezet alkalmazkodóképességét a tevékenységének olyan átalakításával, hogy az kevésbé legyen kitéve veszélynek vagy kevésbé legyen érzékeny arra (pl. lehetővé kell tenni a munkavállalók számára az otthoni munkavégzést, megteremteni annak feltételeit, hogy a megbeszélésekhez online csatlakozzanak), vagy ami még lényegesebb, megváltoztatni a szervezeti kultúrát, annak szemléletformáló-, és döntéshozatali rendszerét annak érdekében, hogy a szervezetet alkotó egyes emberek képessé váljanak adott pillanatban a gyors, megfelelő és határozott cselekvésre.

Az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás folyamatában részt venni kényszerülő embereknek számos nehézséggel kell szembenézniük. Egyrészt nyilvánvaló, hogy a legtöbb éghajlati kockázatot csak a szervezeten kívül lehet kezelni: például a villanyvezetékek föld alatt történő vezetése a viharkárok veszélyének csökkentése érdekében; projektek indítása a helyi energia- és vízellátás biztosítására; tájgazdálkodás az árvíz és a hőség ellen; a katasztrófaelhárítási tervek koordinálása önkéntesek bevonásával, a kulcsfontosságú létesítmények fenntartása és közösségi menedékhelyek létesítése, sok egyéb más mellett.

Másrészt problémát jelent, hogy a szervezeti megoldások az időjárási szélsőségek közvetlen hatásainak enyhítésére összpontosítanak, nem pedig az éghajlati káosz közvetett hatásaiból eredő szélesebb körű társadalmi zavarokra. Ide tartoznak az élelmiszerárakra és az ellátás-biztonságra gyakorolt közvetett hatások – amelyek erősen hatnak a lakosság jólétére, a társadalmi szerepekre és a bűnözésre, továbbá a járványok kitörése vagy a mentális egészségre gyakorolt közvetett hatás. Ráadásul, mivel potenciálisan katasztrofális kockázatokkal számolunk, nem lehet gyakorlati vagy etikai szempontokkal alátámasztani, hogy a szervezet szükségleteit helyezzük előtérbe a munkatársak, családjaik és a tágabb közösség érdekei helyett.

Ezek a korlátok azt jelentik, hogy egy átlagos alkalmazkodási munkacsoport által kidolgozott akcióterv nem feltétlenül alkalmas arra, hogy az adott szervezet mélyalkalmazkodási szemléletű felkészülését támogassa. Az éghajlatváltozáshoz történő alkalmazkodással foglalkozó adott szervezeti egység jellemzően technikai szakértelemmel rendelkezik, nem pedig olyan interperszonális készségekkel, amelyek ahhoz szükségesek, hogy egy sokkal szélesebb látókörű megközelítést, vagy egy  hosszabb távú stratégiát dolgozzanak ki. Ebből következik, hogy a társadalmi összeomlást szem előtt tartva alapjaiban kell újragondolni a szervezet stratégiai irányát, szerepét és kultúráját.

Mielőtt részleteznénk, milyennek kellene lennie a DA megközelítésnek egy szervezetben, foglaljuk össze a mélyalkalmazkodás általános keretrendszerét, amelynek alapvető célja a társadalmi összeomlásakor keletkező károk csökkentése. Az alábbi öt kérdés segít ennek feltárásában:

1. Megbékélés – mivel vagy kivel érdemes megbékélnünk, saját magunk és világunk mulandóságának ismeretében?
2. Elengedés – mi az, amit önként el tudunk engedni anélkül, hogy rontanánk vele a kialakult helyzeten?
3. Megtartás – mi az, amit a leginkább értékelünk és mindenáron meg szeretnénk tartani?
4. Visszahozás – milyen ismereteket és eszközöket tehetnénk újra a mindennapjaink részévé annak érdekében, hogy segítsünk általuk?
5. Visszaszerzés – az életünk mely különböző területeire lehet ismét ráhatásunk annak érdekében, hogy több választási lehetőségünk legyen?

Az elmúlt öt évben ezt a keretrendszert meglehetősen széles körben használták civilek önkéntes összejövetelein, közösségi csoportokban. Tudomásom szerint azonban nem került alkalmazásra a társadalmi-, és a  közszféra szervezetein belül. Mivel az utóbbi időben szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakértők is érdeklődni kezdtek a téma iránt, szeretnék megosztani néhány javaslatot egy új, a szervezetek mélyalkalmazkodására vonatkozó keretrendszerrel kapcsolatban. Ez a szervezeti keretrendszer még nem került gyakorlati alkalmazásra, nem szerepelt tanácsadói jelentésekben vagy a menedzsmentnek szóló ajánlásokban, így még nem volt mód a tapasztalatok elemzésére sem. Szeretném leszögezni, hogy ez a keretrendszer nem empirikus tapasztalatokon alapul, tehát messzemenő következtetések levonására és ajánlások megfogalmazására még nem alkalmas. Létrehozása kapcsán az MBA kurzusok tervezésével és vezetésével töltött éveim tapasztalatára, valamint a felelősségteljesebb és fenntarthatóbb vállalkozások irányába mutató szervezetfejlesztéssel kapcsolatos korábbi pályafutásom tapasztalataira alapoztam. Ezért kérem, ha szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakember olvassa az alábbiakat, tekintse azt egy olyan iránymutatásnak, amelynek mentén saját véleményét, ajánlásait, elképzeléseit megfogalmazhatja.

Nyolc lépés a mélyalkalmazkodás irányába, szervezetek számára 

Amennyiben egy szervezet a növekvő társadalmi zavarok és az összeomlás esetére szilárdan elkötelezi magát a mélyadaptáció mellett, és célja tagjainak és ügyfeleinek támogatása az alkalmazkodás folyamatában, akkor a következő lépések valószínűleg segíteni fogják e törekvésében.

1 – Nézzünk szembe a valósággal!

Ismerjük fel, hogy léteznek hiteles elemzések arról, hogy már túl késő megakadályozni a mindenkit – beleértve az adott szervezetet és a hozzá kapcsolódó valamennyi érdekelt felet – érintő jövőbeli katasztrofális változásokat, ezért ideje feltenni a kérdést: „Mi lesz akkor, ha…?”. Gondoljuk végig, hogy egy ilyen forgatókönyv miképpen teszi erősen megkérdőjelezhetővé a növekedéssel, a munkával, a sikerrel és a prioritásokkal kapcsolatos korábbi feltételezéseinket. Ahogy feleslegessé teheti a „fenntartható fejlődés” fenntarthatatlan ideológiáját is, és ezáltal az idealizált globális célokat (SDG-k) – vagyis valami olyasmit, aminek kapcsán már sok tudós is kijelentette, hogy valójában illúzió.

Tegyük fel a következő kérdést: Mi történik akkor, ha a társadalmi zavarok több mint egy generáción keresztül folyamatosan súlyosbodnak, mi pedig arra törekszünk, hogy megértsük annak következményeit?

2 – Kezdjünk egyeztetéseket az érdekelt felekkel!

Szükséges gyökeresen megváltoztatni a szervezetet alkotó és a szervezethez kapcsolódó emberekkel folytatott kommunikációt annak érdekében, hogy a folyamatos növekedés és a terjeszkedés szemléletét felváltsa annak megértése és feldolgozása, hogy miként lehet hatékonyan megbirkózni a küszöbön álló társadalmi zavarokkal és összeomlással. Tegyük világossá, hogy ez az új korszak közös tanulási folyamatot követel mindannyiunktól annak tudatában, hogy nincsenek kidolgozott megoldások, és a megfelelő szakértelem sem áll a rendelkezésünkre. Szükséges mentális és érzelmi támogatást  biztosítani a szervezet tagjai számára (nem csak azoknak, akik ezt kifejezetten keresik), ugyanakkor kerülni kell a felszínes közhelyeket ebben a folyamatban.

Tegyük fel a következő kérdést: Melyek azok a legfontosabb beszélgetések, amelyeket munkatársaink, ügyfeleink, befektetőink, üzleti partnereink és helyi közösségeink mostantól kezdve velünk és egymással folytathatnak?

3 – Kerüljenek az emberek az első helyre!

A szervezet helyezze saját sikere elé a munkavállalók, a családok és a közösségek általános biztonságát és jólétét. A jövőben sok szervezet széteshet, ezért a szervezet sikerénél fontosabb, hogy miként segítünk egymásnak felkészülni erre a lehetőségre és megbirkózni a jövőbeli zavarokkal. A beszélgetések témáinak megváltoztatása ebbe az irányba egyértelművé teszi, hogy egy olyan korszakba lépünk, amely új paradigmát követel meg az együttműködés módját illetően. Ennek az új megközelítésnek egy jó példája, ha lehetővé tennénk a munkatársak számára, mi több ösztönöznénk arra őket, hogy csökkentsék a munkaidejüket, vagy szabadságot vegyenek ki, anélkül, hogy az negatív hatással lenne a munkájukra vagy előmenetelükre, hogy így több időt tölthessenek közösségi tevékenységekkel, egy egészen más jövő lehetőségére helyezve a hangsúlyt és új készségeket fejlesztve ki ezáltal. Nem arról van szó, hogy „engedjük el az embereket szörfözni”, hanem inkább arról, hogy „menjünk együtt kertészkedni”.

Tegyük fel a következő kérdést: Ha ez a szervezet öt év múlva esetleg már nem is létezik, akkor hogyan tudnánk felkészíteni egymást egy nehéz jövőre addig, amíg még együtt vagyunk?

4 – Mozgósítsuk az erőforrásainkat!

A szervezet hozzon létre a mélyalkalmazkodással foglalkozó csoportot, és vértezze fel őket a megfelelő tudással ahhoz, hogy felgyorsítsa az éghajlatváltozás közvetlen hatásaihoz (például árvizek, szélkárok és szélsőséges hőhatások), de a tágabb értelemben vett következményekhez történő alkalmazkodás folyamatát is. Ez magában foglalja a szervezetet érintő egyéb zavaró tényezőket, de a helyi közösségek ellenálló képességét lehetővé tévő eljárásokat is, mint például a helyi élelmiszer- és energiaellátás diverzifikálása. A vezetés állítson össze egy munkacsoportot az üzletmenet-folytonosság, a kockázatkezelés, a fenntarthatóság, a vagyongazdálkodás (az alkalmazkodással kapcsolatos tipikus funkciók), valamint a szervezeti stratégia, az alkalmazottak jóléte, a közösségi szerepvállalás vagy a közügyek, a szakszervezetek és a fogyasztói csoportok munkatársaiból. Annak érdekében, hogy az emberek a saját szervezeti egységükön kívül is részt vegyenek a közös munkában, fontos egy képzett facilitátor alkalmazása (ne egy felsővezető vagy projektvezető irányítsa a csapatokat). Annak elkerülésére, hogy ez a kérdés különleges vagy speciális területté váljon, kezdeményezzenek olyan összejöveteleket a munkatársak számára, amelyeken valamennyi érintett részt vehet, beleértve a közösség bármely tagját, így a családtagokat is, hogy megvitassák, hogyan lehet javítani és fokozni az együttműködést a növekvő zavarokkal szembeni helyi ellenálló képesség támogatása érdekében. A csoportok által kidolgozott kezdeményezésekhez pedig a szervezet vezetése teremtse meg a finanszírozást.

Tegyük fel a következő kérdést: Hogyan tehetjük az éghajlatváltozáshoz történő alkalmazkodást és a rendszerszintű változásokhoz történő mélyalkalmazkodást meghatározó alapelvekké az egész szervezet számára?

5 – Dolgozzuk át a növekedés-központú stratégiát!

Vegyük figyelembe, hogy a „bevétel és piaci részesedés növekedése” ma már a legtöbb ágazatban a szervezeti stratégia feleslegessé vált eleme, így bármely szervezet, amely ezt használja stratégiája alapjaként, helytelen irányba halad. A szervezet vonja be minden kollégáját, és ne csupán egy erre szakosodott csapatot, hogy közösen és eredményesen vizsgálhassák meg, hogy a szervezet mely elemei (eszközök és termékek, illetve szolgáltatások) lehetnek hasznosak a társadalmi zavarok vagy éppen az összeomlás lehetőségére való felkészülés folyamatában.

Tegyük fel a következő kérdést: Milyen állapotban szeretnénk látni a szervezetet és benne munkatársainkat abban az esetben, ha a társadalom szerkezete egyre több helyen válik majd működésképtelenné?

6 – Fejlesszük a termékeket és a szolgáltatásokat!

A társadalmi zavarokkal szembeni ellenállóbbá válás kevésbé eredményes, ha a szervezet tevékenységei nem segítenek a nehéz helyzetek kezelésében, vagy akár még rontanak is rajta. Először is, legyünk brutálisan őszinték, és közösen gondoljuk át, hogy valószínűleg mely termékeknek és szolgáltatásoknak nincs jövőjük egy megváltozott világban, és döntsünk úgy, hogy lassan leépítjük őket. Másodszor, tegyük lehetővé, sőt ösztönözzük a munkatársakat arra, hogy ne folytassák azokat a tevékenységeket, amelyeknek értelmetlenné válhatnak az új viszonyok között, helyettük találjanak olyan tevékenységeket, amelyeknek még lehet jövője.

Tegyük fel a következő kérdést: Milyen termékeket és szolgáltatásokat tudnánk ajánlani, amelyek segíthetnek az embereknek helytállni és megbirkózni a kialakuló helyzettel abban az esetben, ha az ipari fogyasztói társadalmak további működése ellehetetlenül?

7 – Fogjunk össze!

Ismerjük fel, hogy a társadalmi összeomlás hatásai olyan nagyok és mélyrehatóak, hogy önmagában egyetlen szervezet sem lesz képes kezelni azokat, ezért elengedhetetlen az együttműködés. Vonjuk be az érintett szakszervezeteket, szakmai szövetségeket, szakmai testületeket, fogyasztói csoportokat, szakmai kamarákat és szabályozó hatóságokat azért, hogy  képessé váljunk egy olyan valódi vészhelyzeti működésre, amely magában foglalja a társadalmi zavarokra és esetleges összeomlásra való felkészülést is, és vizsgáljuk meg, hogy ez mit jelent az adott ágazatban minden érintett területre nézve, beleértve olyan kérdéseket is, amelyeket egy szakszervezet vagy szakmai testület korábban esetleg nem vett még figyelembe.

Tegyük fel a következő kérdést: Hogyan tudnának az ágazatunkban működő csoportok támogatni minket abban, hogy képesek legyünk eredményesen foglalkozni ezekkel az életbevágó kérdésekkel?

8 – Vegyünk részt a társadalmi életben!

Támogassuk a munkatársakat, ügyfeleket és üzleti partnereket, hogy azok megtalálhassák a helyi, nemzeti és nemzetközi közösségi szerepvállalás módjait annak érdekében, hogy érdemben befolyásolhassák a társadalmi szervezeteket és a lakosság egészét érintő döntéshozatalt, amelynek célja a károk csökkentése az egyre gyakoribbá váló társadalmi zavarok, és a várható összeomlás idején is. Legyünk tisztában azzal, hogy a piaci szereplők által a közpolitikára gyakorolt sajnálatos befolyás irányította azokat a folyamatokat, amelyek az összeomlás valós lehetőségéhez vezettek minket. Ezért kiemelten törekedjünk arra, hogy átláthatóak és elszámoltathatóak legyünk minden döntésünkkel kapcsolatban.

Tegyük fel a következő kérdést: Szervezetként milyen befolyást gyakorolhatunk a szükséges és rendszerszintű változások helyi, nemzeti és nemzetközi szintű folyamataira?

A filozófiai nézőpont-váltás

A fenti nyolc lépés lényege, hogy a társadalmi összeomláshoz való alkalmazkodás igénye jelentős változásokat fog hozni az életünk kereteit alkotó szervezetekhez való viszonyunkban. Nem szabad fenntartani azt az elvárást, hogy mindig az adott szervezetet helyezzük előtérbe, hátrébb sorolván az azt alkotó emberek érdekeit, továbbá nem szabad úgy tennünk, mintha ezek a célok azonosak lennének.

Ez egy éles filozófiai váltás, amely magában foglal egyfajta realizmust, a közösség biztonságának előtérbe helyezését és a növekedést meghaladó szemléletet.

Az alábbiakban úgy fogom mindezt elmagyarázni, mintha egy olyan felsővezető lennék, aki ezt a filozófiát képviseli.

Szívélyes realizmus – a mindennapi élet legtöbbünk számára egyre nehezebbé válik, ezért legyünk gyengédek és őszinték egymással.

„A legtöbben már felismertük, hogy a polikrízis mozgatórugói nem fognak megszűnni, így modern társadalmaink valószínűleg különböző helyen, időben, módon és sebességgel, de  össze fognak omlani körülöttünk. Ezért fel kell tennünk magunknak a kérdést, hogy miért is fogunk majd élni és dolgozni, amikor a dolgok egyre nehezebbé válnak. A károk és szenvedés csökkentése mindenki számára létfontosságú. Az első és legfontosabb dolog azonban, hogy emberek maradjunk és csak másodsorban  munkavállalók. Már nincs értelme a berögzült szervezeti formákhoz és rutinokhoz történő ragaszkodásnak, és valószínűleg el kell majd engednünk a munkahelyi karrierünkkel kapcsolatos kimondott vagy kimondatlan vágyainkat is. Ebben az új korszakban mindenkinek nyitottnak kell lennie a folyamatos változásra.”

A közösség biztonsága – a jövőben, ha lehet vigyázzunk még jobban egymásra és mindenkire a közvetlen környezetünkben, és azon túl is.

„Szervezetünk erőforrásait arra fogjuk használni, hogy segítsük az munkatársakat abban, hogy jobban felkészüljenek a társadalmi zavarok növekvő fizikai és pszichológiai hatásaira. Elfogadjuk annak fontosságát, hogy a munkáltatónak foglalkoznia kell a munkahelyi „klímabiztonsággal”. Ezen túlmenően segíteni szeretnénk a munkatársaink családjainak és közösségeinek abban, hogy gyakorlati és mentális szempontból is jobban felkészüljenek.”

Növekedésen túlmutató mentalitás – a legtöbb szervezet számára a bevétel és a piaci részesedés növelése nem lehet többé cél a ránk váró új korszakban, ezért törekedjünk arra, hogy a kiszámíthatatlan és zavaros körülmények ellenére is valódi értékeket nyújthassunk.

„Célunk, hogy szervezetünk a bizonytalan jövő ellenére is megmaradjon a piacon, anélkül is, hogy a terjeszkedés lenne az elsődleges szempont, amelyre minden további elem épül. A felsővezetés, az igazgatótanács és a részvényesek egyes tagjainak talán több időre van szükségük ahhoz, hogy alkalmazkodjanak ehhez a valósághoz. Akárcsak üzleti partnereinknek és versenytársainknak is. Ám idővel el fogják fogadni, hogy a változékony helyzethez való alkalmazkodásnak mostantól minden ember számára a szervezetek központi vezérelveként kell szolgálnia, a növekedést, a nyereséget vagy az osztalékot megelőzően.”

Szükséges ezt a témát előtérbe helyezni?

Valószínűleg túl naiv a javaslatom. Az igazság az, hogy az ember könnyebben el tudja képzelni a világvégét, mint a kapitalizmus végét. A kapitalizmus elmúlásának előrejelzésén túl azonban azt vetítem előre, hogy véget fog érni az a világ, amikor az egyes szervezetek az őket alkotó embereket eszközként, alattvalóként kezelték. Mert ez lenne a valóban megfelelő válasz a helyzetünk súlyosságára és mindarra, ami kibontakozóban van. Az önmagunkat egy szerepnek történő alárendelésben rejlő bürokratikus zsarnokság vége lehet az egyik előnye annak, ha a kapitalizmus az ipari fogyasztói társadalom többi részével együtt összeomlik.

Ezeket a jegyzeteket a Griffith Business School-ban tartott előadásra készülve írtam, 2024. február 7-én. Legutóbb 2016 novemberében jártam ott, amikor először beszéltem nyilvánosan az összeomlás lehetőségének előrejelzéséről és a „mélyalkalmazkodás” keretrendszeréről. Így hamarosan kiderül, hogy van-e fogadókészség arra, hogy ezt a témát beépítsék a szervezetekkel kapcsolatos folyamatokba, valamint az is kiderül, hogy ez a nyolc lépés és a filozófiai váltás hasznos-e vagy sem. Többet fogok megtudni még ebben az évben az R3.0 online rendezvényein, októberben a Stanford Egyetemen és novemberben Berlinben a DSR Partners-nél. Annak ellenére, hogy az említett szervezetekben dolgozó emberek vezető szerepet játszanak ebben a témában, úgy vélem, hogy ezek az elképzelések addig nem jutnak messzire, amíg egy nagy szervezet vezérigazgatója be nem ismeri, hogy a helyzet innentől már csak rosszabbodni fog, és hogy ez alapjaiban kérdőjelezi meg a munkáról és a sikerről alkotott összes korábbi elképzelésünket.

A bejegyzés Jem Bendell oldalán 2024-ben közölt írás alapján készült.